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宜未雨而绸缪,零售行业如何应对不确定的未来 | CCFA新消费论坛纪实

2020.04.09

近日,中国连锁经营协会(CCFA)便邀请到了诸多行业大咖,在线分享了危机下有关零售转型、企业风控与灾备的战略与经验。以下是云拿科技为您整理的精彩发言。

2020以一场疫情拉开序幕,影响规模之大,历时之久,使得各赛道的玩家由此笼罩在了歇业、倒闭等阴影下。其中,零售行业虽同样步履维艰,但为了保证民生、维护稳定,依旧亮出了逆行的勇气与决心。


近日,中国连锁经营协会(CCFA)便邀请到了诸多行业大咖,在线分享了危机下有关零售转型、企业风控与灾备的战略与经验。以下是云拿科技为您整理的精彩发言。



危机下的业务延续

沃尔玛(中国)投资有限公司资产保护副总裁-王英


除了新冠肺炎这种突发性的危机,日常经营中企业也会遇到各种挑战,所以建立应急中心在一定程度上可以帮助企业防患于未然。一旦危机来临,其能保证声音、行动的统一,并带领整个团队践行从准备、响应再到恢复的三个步骤。



在准备环节,需要确定危机产生的场景,再根据具体场景做出针对性的预案,并通过多次的演练培训发现不足之处,借由不断评估、调整培养企业的风控意识与灾备能力。而在响应环节,还需确定此次危机的影响范围,以此界定风险程度,此次疫情期间,沃尔玛成立了5个工作小组,并对商店清洁、关键商品的销售等一一做了安排,由此层层落实到大区、小区和门店。在最后的恢复环节,需要逐步回归正常,通过评估业务的疏漏部分尽量追赶财务指标,进行总结复盘,为下次危机做好准备。

 

而当出现恐慌害怕、人手不足、物流受阻、供应不足、缺货、安全隐患等情况时,业务又该如何延续?前面提到的五个工作小组,便通过高效的分工合作释放出了超强的执行力。

 

员工保护和安全

包括多场景的应急指引、个人保护指引、防护用品、工作场所消毒清洁以及员工健康追踪等工作。疫情期间,我们动用了海内外资源、投入了上亿元采购到大量口罩,并运输、分发给员工及其家人,在口罩资源极为紧缺的情况下保障了防护用品的充足。

 

人员

在员工关怀、薪酬福利方案、共享员工、在家办公等方面,我们较为灵活、宽松,不仅鼓励员工分批返回复工,每天给工作场所消毒,还提供了餐厅等后勤保障。CEO的5封信更是让整个企业紧密联系在一起,打造了共克难关的凝聚力。

 

保证运营

一方面,我们需要理解疫情期间顾客需求所发生的改变,例如在家煮饭、清洁消毒、品质及安全、快速购买、零接触服务等。另一方面,根据这些需求优化经营,包括线上线下全渠道、自助收银、营业时间调整、简化流程、服务评估、保证安全等。

 

供应链

商品有货主要体现在关键商品、生活必需品、防疫商品、寻求更多资源、优先收货及运输五大维度。

 

对外关系

我们组建了专业的团队,从而实现与政府部门、媒体以及顾客的高效沟通。在将防护用品运到前线的过程中,我们团队拿到了上千张通行证,极大保障了封路情况下的物资运输。

 

虽然此次疫情对业务的发展带来了极大挑战,但凭借高昂士气以及团队凝聚力,我们也获得了战略调整、组织建设、流程优化、文化重塑各个维度的成长。



危机下创始人的决断

嘉御基金创始合伙人兼董事长-卫哲


文化建设对于企业战疫颇为关键,有精神气的企业将有更强的抵抗力和恢复力;同时,正所谓“凡事预则立,不预则废”,风控意识和灾备认知也是助力企业抵御危机的有效武器。然而,仅有这些还远远不够。

 

企业需要积极拥抱科技。


对人来说,想要战胜疫情需要依靠科学技术研发疫苗或药物。类比零售行业,也需实现传统零售向新零售的转型,而核心又在于将四个在线做好——员工在线、客户在线、产品在线、管理在线。



疫情期间,企业成千上万的员工连正常工作都办不到,所以要先让员工在线;而采用视频会议也只是迈出了第一步,只有将整个工作流程都搬到线上,才能保证多点协同、无缝衔接。第二个才是客户在线,同样作为零售玩家,盒马依旧生意不错,虽然疫情期间客流大幅下降,但电子会员体系使得客户不到门店也能被有效触达,从而继续下单,避免“守株待兔”的被动经营。此后才是产品以及管理在线,由此助力企业降本增效。


疫情加速业态改变,而非改变商业本质。


很多业态原本就已存在,疫情只是加速了这些业态的进阶。今年一季度我们投资了7-8个项目,一类属于零售消费行业,另一类则与AI、芯片相关。

 

很多人会说,零售消费行业在疫情期间经历了断崖式的收入下降,为什么还要投资?其实短期的业绩不能完全反映一家公司的成败,我们投资的某连锁婚庆公司虽然截至目前今年还是0收入,但很多婚礼只是推迟而非取消,“疫情挡不住爱情”,客户需求并没有减少。通常情况下,我们投资的行业有两种,一种是“低频+高客单价”,婚庆当然是超级低频且几乎没有复购的消费,但好在客单价颇高,另一种则是“高频+低客单价”,例如某专注火锅、烧烤的社区生鲜,疫情期间收入同比增长了400%。

 

而在技术行业的投资,我们不看重技术的酷炫与否,更看重在各领域的实际落地和应用,即如何帮助不同工种提高工作效率,如何取代经验主义实现科学化的分析,同时技术的应用也会降低企业降薪、裁员的压力。


CEO的担当与决断。

 

CEO不仅要预见别人没有看到的危险,也要及时洞察新的机会。疫情之下,有很多零售玩家开拓出了新的产品线,从单一的堂食延伸出到家、二次加工等新模式,即使疫情过去,这种服务也能成为门店的又一盈利点。而有些“量体裁衣”、仅满足疫情需求的产品线,则将不具备长期主义。



危机下的转机

唯品会(中国)有限公司高级资产保护总监-任治铭


每次重大危机都会倒逼变革,此次疫情也对零售行业产生了较大的推动作用,不仅提出了多元化、重资产、全渠道的企业战略转型要求,风控能力也要及时重构。

 

首先,风控部门能力重构,关键在于数字化的改造。其一是组织数字化,以前都靠经验判断是否存在风险,采用数据驱动则能挖掘数据背后的异常,从而给予优化,优势在于能够适应变化、快速交互。其二是流程数字化,通过数字化技术对商品、CRM、门店、陈列等流程进行改造,实现信息集成和风控数据可视化,相较以前各自为政的状态,能够打通全生命周期的运作,在统一口径、减少分歧的基础上助力效率提升。其三是工作数字化,通过RFID、物联网等数字技术采集、整合内部和外部数据,通过连接、爬取、挖掘、标签等工具进行分析,识别出风险点以及嫌疑人,而远程巡检、电子取证、云技术等新型手段,不仅能减少长途出差、避免疫情接触,也具有长期沿用的价值。



其次,是全面风险管理以及结构性思维的培养。

 

丘吉尔曾说:“不要浪费每一场危机。”诚然,每当发生大事,随众起哄的多,静心思考的少;每逢遇到危机,盯着风险的多,看到机会的少;一场危机会让我们真实地感受到一个时代的结束,和另一个时代的开始。



防损下的平衡艺术

零售业资产保护资深专家-臧游


零售业态不断变化,但防损的本质未曾改变。

 

品牌零售商的核心竞争力。

 

其一,高效供应链。有些产品的供应链周期很长,例如服装行业,从设计到上架往往长达6-9个月,但也有例外者,Zara便是通过采取少量多款的供应模式,把设计到上架缩短为10-15天。

 

其二,优质商品。对于自研产品来说,如何打造区别于其他品牌的个人特色同样重要,宜家便是凭借设计精良、价格低廉、功能齐全等优势打下了一片天地,成功抢占消费者心智。

 

其三,卓越运营。任何零售品牌都需具备这一点,优衣库可以说是这一模块的佼佼者,除了简洁明了的设计优势,门店员工的高效执行以及日本企业独有的细节化魔鬼服务,也使其得以在激烈的行业竞争中立于不败之地。

 

其四,客户体验。尤以苹果为例,无论是产品的独特性能,还是训练有素的店员,所带来的优秀客户体验使得果粉颇为忠诚,并对每次更新换代翘首以盼,线下体验店也常常人满为患。


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客户体验是客户接触产品或服务期间的感受,是对一个品牌独特的认知,简而言之就是客户对一个品牌产生的化学反应,贯穿于售前、售中、售后整个历程。星巴克虽然价格并不亲民,但人们往往会因为联想到温馨舒适的环境、扑鼻而来的香气、友好亲切的服务等,默默接受了品牌溢价。因为前面说到的这些体验,都是品牌重要的无形资产。

 

全方位的品牌体验保护。

 

自从马云提出新零售概念以来,就像在零售业投下了一颗原子弹,大家都开始寻求创新,并将“随时随地,所见所买”设为终极愿景。



在这张图中,左下角代表店铺。一旦店与店之间打通库存,就可以实现店店相通,A店没有某货物时,查到B店有货,就能在A店买单、从B店发货,同城退换也将成为基本功能。

 

右下角代表品牌零售的前置仓。通常来说,传统品牌零售的困境之一在于店铺租金昂贵,而要保证更大的销售面积,又不得不挤压仓库面积,导致库存有限。那么建立超级外仓同时供给多家店铺,就可以实现快速补货,加速周转、运营效率。但周转、盘点、盗损带来的成本增加,也使得这种模式有利有弊,需要自行取舍一个平衡点。

 

右上角代表电商平台,包括天猫店铺、APP、小程序等。所以想实现全渠道零售,就必须把库存打通。如此一来便可以根据货源分布,从距离需求端最近的店铺发出。优衣库便做得比较成功,能够“buy online,pick in store”,通过把顾客引流到线下,增加店铺客流,此外还可以线上约、线下试。

 

在此基础上,全渠道零售防损的关注重点也发生了变化,现在库存管理变得四面漏风,不知道哪个环节会出现盗损。所以建议零售商进行周期性的盘点计划,从而确保库存的相对准确,而线上线下库存的转换、退货政策的调整、前置仓库存的管理等也都不可或缺。


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最后,收银系统的革命可以说是新零售的一大重要标准,目前自助收银已经广泛应用于传统商超,包括盒马鲜生的扫码购、沃尔玛的自助买单、Amazon Go的自助结账等。可以说,每当出现新的技术,就会颠覆传统的零售想法,或许以后所有的门店都会取消固定收银台,通过增加销售面积丰富陈列,助力销量提升。但这对传统防损技术也造成了巨大冲击,成为老一代防损管理员的噩梦,而挑战之下,其也只有逆流而上。



危机驱动价值彰显


无论是王英所提倡的优化经营,卫哲所欣赏的拥抱技术,任治铭所期待的自动巡店,还是臧游所探寻的防损艺术,似乎都印证了疫情下零售业态进阶的必然性。然而在迎合短期需求之外,这种新业态是否具备延续价值?

 

近期,为传统零售商提供数字化、智能化零售解决方案的云拿科技,于机场、CBD等地开设的无人门店便受到了顾客们的一致好评,可以说,这种兼具便捷及安全的方式不仅满足了全民战疫下的特殊消费需求,也彰显了无人零售的常态化意义。

 

以100%无接触购物助力社会战疫。


进店之前,顾客需要用手机扫码注册并开通免密支付功能,此后打开云拿APP或小程序扫描二维码即可进店;逛店期间,顾客可以随心挑选商品,选购完毕直接走出闸机便能自动结算,短时间内就会在手机端收到此次消费账单。

 

 

不难理解,相较传统人工服务,这种业态不仅避免了排队结账造成的长时间等候,更是以100%无接触的体验减少了病毒传播隐患,为顾客带来既省心又安心的感官享受。那么从门店经营者的角度来看,无疑也在提高收银效率的同时,大大解放了人力,从而革命性地降低了人工成本。

 

随着无人超市这一智慧零售业态重新回归消费者视野,其有望以疫情为契机进一步完成市场教育,并在培养新消费习惯的基础上推动无人零售业态快速普及。

 

以超强防损能力抵御“花样偷盗”。


除了疫情等突发性危机,在门店的日常经营中也还存在诸多防损难题,尤其是防不胜防的偷盗行为。

 

然而去年年底,曾“挑战”过亚马逊无人超市的知名B站Up主郭杰瑞,却在上海虹桥机场云拿无人店“铩羽而归”:在店内随意吃喝甚至将商品扔出闸机,但都没有逃脱高科技布下的层层“法网”,全部被加入虚拟购物车并完成了自动结算。

 

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无论是喝光又放回货架的饮料,喝了一半没有带走的咖啡,藏在帽子里的纸巾,还是直接扔出闸机的酸奶……即使挖空心思进行“花样偷盗”,最终还是难逃高科技的碾压。“魔高一尺,道高一丈”,也无怪乎在面对郭杰瑞关于“能否偷东西”的质疑时,店长给到了“你试试便知道”的淡定回答。

 

以数字化、智能化手段赋能门店经营。

 

依托云拿的计算机视觉技术,门店经营者能够轻松获悉顾客购物的全流程,并根据动态、静态标签等打造更个性化的营销服务,包括在店内智能电子屏上播放与顾客喜好相关的商品广告,以及推送专属优惠券、促销活动等,由此提高消费转化率。而基于客流量、进店转化率、逛店轨迹、区域热力图、区域关注度、区域停留时间等信息的可视化,其也能针对货架摆放、商品配置等给到更具落地价值的优化方案。

 

 

曾有投资人说:“科技不会取代你,而是那个更加善于运用科技的竞争对手取代了你。”在意识到数字化、智能化手段的重要性后,越来越多的零售品牌加入了转型升级的队伍之中。而在经历过诸多实战后,云拿的解决方案或许也将成为打造无人门店的新基建。


 

结语

 

“宜未雨而绸缪,毋临渴而掘井。”对于零售行业而言,除了具备一定的风控意识与灾备认知外,也需以数字化、智能化的经营方式自我武装,内外兼修,才能打造更强的抗风险能力,从而以无畏的姿态迎接不确定的未来。



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